Peter Schöffel : Le marché de l'outdoor a besoin de nouvelles innovations

Il y a 50 ans déjà, Schöffel a découvert l'outdoor pour lui-même. C'est au plus tard avec la distribution des vêtements Gore-Tex, alors totalement nouveaux, dans les années 1980, que la marque s'est profilée comme spécialiste de l'outdoor.

Sous la direction de Peter Schöffel, l'entreprise familiale allie aujourd'hui tradition et innovation. Avec le poste nouvellement créé de directeur de l'innovation, occupé depuis février 2018 par le Dr Henrik Vogel, Schöffel ne veut pas suivre les tendances, mais les définir activement.

Dans l'interview qu'il a accordée à ISPO.com, Peter Schöffel explique comment son entreprise entend continuer à façonner les 50 prochaines années d'outdoor et à quel point l'ISPO Munich est important pour Schöffel.

ISPO.com : Monsieur Schöffel, après des années de croissance apparemment illimitée, le marché de l'outdoor se plaint désormais de stagner. Où en est le secteur du point de vue de Schöffel ?
Peter Schöffel : Le marché de l'outdoor est un très grand marché sur lequel nous nous amusons depuis des décennies. Cependant, il montre des signes de saturation depuis cinq ans et se trouve dans une phase de consolidation. Nous voyons de nouvelles opportunités dans cette évolution. Nous sommes une entreprise gérée par ses propriétaires, nous sommes rentables depuis des décennies et notre situation financière est très solide. Nous disposons donc de la marge de manœuvre nécessaire pour saisir les opportunités, notamment dans les périodes difficiles, et pour nager à contre-courant.

Vous fêtez actuellement avec Schöffel les "50 ans de l'outdoor" et vous vous préparez ainsi à l'avenir. Tradition et innovation - n'est-ce pas contradictoire ?
Non, pas du tout. L'innovation naît aussi de l'expérience - et d'une certaine substance. Je compare cela à un vieil arbre : il peut supporter un été sec. Une jeune plante se gâte très vite. Ce n'est pas du tout contradictoire - tant que la culture d'entreprise est adaptée à notre époque.

Dans les phases de consolidation, les entreprises cotées en bourse, comme beaucoup de vos concurrents sur le marché de l'outdoor, ont tendance à procéder plus rapidement à des changements de personnel ou de structure de grande ampleur. Êtes-vous plutôt dans une position d'observateur en retrait ?
Nous ne sommes pas des observateurs du marché, mais une marque forte. Et en tant qu'entreprise familiale, nous ne sommes pas poussés par des intérêts divergents, mais nous sommes indépendants et pleinement capables d'agir. Nous sommes en mesure de piloter notre entreprise à long terme d'une main ferme. Mais il n'est pas non plus possible de se reposer sur ses lauriers, les temps sont trop difficiles.

Chez vos concurrents, c'est parfois différent, il y a des mesures qui peuvent avoir une influence sur la situation de l'emploi : Chez Jack Wolfskin, les actionnaires de la holding ont récemment changé, chez Mammut, le CEO a été remplacé il y a un an. Les deux ne seraient pas possibles chez vous.
Je ne peux et ne veux pas parler au nom d'autres entreprises. Je peux seulement dire comment nous procédons chez Schöffel. J'ai la chance de porter plusieurs casquettes : je suis à la fois propriétaire et CEO, et également le principal responsable de l'orientation stratégique du produit. Il est important pour moi de travailler avec passion et une équipe soudée sur des produits de haute qualité et de croître solidement. Nous sommes donc naturellement contraints de nous améliorer chaque jour. Mais c'est aussi ce que nous exigeons de nos collaborateurs.

Avez-vous dû procéder à des licenciements économiques ?
Il y a près de deux ans, nous avons réduit modérément nos effectifs dans le cadre de la liquidation d'un entrepôt de matières premières. Mais c'était une exception et c'est généralement le contraire qui se produit : nous proposons actuellement l'un ou l'autre poste que nous souhaitons pourvoir. Car nous pensons que les opportunités qui se présentent justement dans le contexte actuel sont énormes - également dans le sens de la mission des générations.

Dans quels domaines recherchez-vous des collaborateurs ?
Actuellement, dans les domaines de la distribution. Nous sommes en train de développer massivement le thème des formations pour le commerce spécialisé et nous recrutons. S'y ajoutent des postes dans le domaine du développement de produits.

Vous avez créé un poste de haut niveau : Schöffel a désormais un manager de l'innovation. Est-ce là votre transfert roi ?
C'est un poste clé. Si ce secteur veut croître, nous devons continuer à nous développer. Avec ce nouveau poste, nous voulons voir plus loin que la saison et trouver des réponses pour l'avenir à long terme en matière de produits, de services, de distribution et d'approvisionnement. Le directeur de l'innovation dépend directement de moi et doit devenir un moteur pour toute l'entreprise.

Quelles sont les tâches et les domaines thématiques du manager de l'innovation ?
Comme son nom l'indique, il s'agit d'innovation - à bien des égards. Le manager d'innovation ne s'occupe que de choses qui arriveront sur le marché au plus tôt dans trois ans. Il n'est pas un habitué de l'outdoor, mais vient plutôt du business du conseil et de la gestion de l'innovation, il a donc un regard extérieur.

Et il a pour mission de réfléchir avec mes équipes, avec la direction, à l'installation de processus et à l'augmentation de l'efficacité. Nous avons des idées claires à ce sujet. Ce que nous voulons, c'est 10 pour cent de plus de Silicon Valley.

"10 pour cent de plus de Silicon Valley" - qu'est-ce que cela signifie concrètement ?
Actuellement, le secteur est rythmé par le court terme. Les innovations durables ont donc du mal à voir le jour. J'attends de la mise en place d'une gestion de l'innovation qu'en tant qu'entrepreneur - et être entrepreneur signifie aussi investir - je sache où je peux investir massivement, parce qu'au final, j'aurai une entreprise plus innovante qu'aujourd'hui.

Aura-t-il son propre département ?
Ce ne serait pas innovant. Nous avons déjà fait de bonnes expériences ces dernières années en dissolvant des départements. Nous pensons plutôt en termes de processus, comme nous l'avons fait dans notre Development Center - un open office dans lequel des acteurs importants de tous les domaines collaborent.

Le responsable de l'innovation est rattaché à la direction et a accès à tous les acteurs importants de l'équipe. C'est-à-dire les ressources humaines, le domaine de l'organisation et des processus, le domaine classique des produits, les achats créatifs, le design, la gestion des produits.

Dans quelle mesure le design thinking est-il déjà présent dans vos processus ?
Mon entreprise ne doit pas se demander ce que veut le Peter Schöffel ou le département concerné. Pour moi, le design thinking consiste à tout orienter vers le client. Et ensuite autoriser les conflits, c'est-à-dire dire : frottez-vous maintenant - dans l'intérêt du client.

Il y a beaucoup de contradictions : la qualité contre le design, la modernité contre la fonctionnalité, la durabilité contre la fonction. Il n'y a pas de solution parfaite. Mais si l'on connaît son client, on trouvera la bonne approche. Pour cela, il faut d'abord casser les services.

Démanteler des services - vous avez déjà commencé à le faire. Où voyez-vous encore une marge de manœuvre ?
C'est une question de culture d'entreprise. Aujourd'hui, il s'agit de plus en plus de développer une envie de se remettre en question quotidiennement et d'accepter de nouvelles idées. Dans le sens d'un plus grand ensemble. Il faut alors sortir d'une attitude de défense pour entrer dans une attitude d'attaque.

Je veux continuer à cultiver cette culture. On peut ordonner un changement, on peut pourvoir quelques postes. Mais ensuite, il faut qu'à un moment donné, l'organisation veuille le vivre de son propre chef.

Parlons de la numérisation. En tant qu'entreprise moyenne, avez-vous une chance face aux holdings qui ont accès à des structures totalement différentes, maintenant et surtout à l'avenir ? N'y voyez-vous pas un désavantage concurrentiel ?
Nous n'avons pas besoin de devenir un acteur mondial pour réussir. Nous avons toutefois atteint une certaine taille qui nous permet de poser des jalons importants. L'astuce, l'émotion, l'approche directe comptent aussi. Mais je suis convaincu que nous avons une bonne approche de la numérisation.

Vous aimez souligner l'importance du commerce de détail pour Schöffel. Et pourtant, vous considérez la numérisation comme une grande opportunité.
Regardons la pièce maîtresse de la numérisation, la distribution numérique. Ici, j'ai une évaluation plutôt conservatrice : Schöffel continuera à travailler avec de bons partenaires dans le commerce, et c'est très bien ainsi. Mais nous avons une excellente collaboration omni-canal avec nos meilleurs détaillants spécialisés, via des boutiques de marque que nous gérons ensemble.

Nous avons également notre propre boutique en ligne, grâce à laquelle nous acquérons de l'expérience directement avec le client final. Nous ferons tout ce qui est en notre pouvoir pour être prêts pour l'avenir, en collaboration avec nos solides partenaires, tant numériques que sédentaires. Je suis fermement convaincu qu'à long terme, il y aura encore de bons commerçants spécialisés.

Un point important : l'échange avec les commerçants. Auparavant, il avait surtout lieu sur les foires. Le commerce stationnaire, mais aussi les salons, se positionnent différemment, comme des plateformes ouvertes toute l'année. Quelle importance continuent d'avoir pour vous les rendez-vous de la branche comme l'ISPO Munich ?
Indispensables, car ils donnent en peu de temps un miroir de la branche. Ne plus aller à l'ISPO Munich pour des raisons de coûts ou autres serait une mauvaise décision. Pour nous, pour Schöffel, les plateformes sectorielles compétentes, comme ISPO, sont importantes.

Nous voulons aussi faire face à la concurrence. Et je ne veux pas le faire uniquement lors des salons de la commande. Cela a peut-être un prix, mais il en vaut la peine.

Que souhaitez-vous concrètement de l'ISPO Munich 2018 ?
En principe, je souhaiterais tout d'abord une date plus précoce, par exemple la deuxième semaine de janvier. Cela nous permettrait d'avoir un caractère plus informatif et moins commercial.

Concrètement, pour ISPO Munich 2018, j'espère : La modernité. Une atmosphère de renouveau. Des concepts. Une réelle valeur ajoutée. De l'inspiration. De la passion. Du cœur à l'ouvrage. Et à la professionnalisation du marché : nous devons tous nous améliorer, devenir plus passionnants, plus surprenants.