Der Neue bei Mammut: Das macht CEO Oliver Pabst anders als Rolf Schmid

Im ersten Teil des Interviews mit ISPO.com hat Oliver Pabst seine neue Strategie erklärt: Warum er die Kollektionen reduzieren will, wie Mammut künftig am Point of Sale und im E-Commerce aufgestellt sein wird und wie der CEO des Schweizer Traditions-Unternehmens den Premium-Charakter der Marke Mammut stärken will. 

In Teil 2 des Gesprächs geht es um die Person Oliver Pabst, seinen Führungsstil und die großen Fußstapfen seines Vorgängers Rolf Schmid.

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ISPO.com: Herr Pabst, Ihre bisherigen beruflichen Stationen waren für Sie unter anderem McKinsey in Zürich und Willy Bogner, zuletzt dann im Beirat bei der Avenso GmbH, die mit Lumas und White Wall in der Foto-Branche tätig ist. Nun sind Sie seit September 2016 bei Mammut – was haben Sie bei Mammut anders eingeschätzt, was persönlich gelernt?

Oliver Pabst: Ich lerne sehr viel, jeden Tag. Meine Neugierde ist groß. Und ja, jede Industrie hat ein paar Eigenheiten. Aber es gibt Gesetze, die überall gelten. Wenn man zuhört und aufmerksam ist, kann man seine Expertise auf jede Industrie anwenden.

Das heißt im konkreten Fall für den Mammut-Novizen Oliver Pabst?
Wir denken in drei Phasen: Großer Erfolg bis 2015. Zwei Jahre Konsolidierung und Umbau des Geschäfts ehe wir mit der neuen Ausrichtung profitabel wachsen können.

Jetzt sind wir in der Mitte von Phase zwei. Das bedeutet die Vorbereitung neuer Geschäftsmodelle, die Weiterentwicklung der Strategie und der Aufbau einer neuen Basis.

Um Phase zwei und drei erfolgreich zu meistern, muss man Dinge neu angehen. Ich habe in der Vergangenheit diesbezüglich schon einige Erfahrung sammeln können, auf die ich zurückgreifen kann.

Oliver Pabst über Mammut-Bilanz: 2017 ist ein Übergangsjahr

Die Bilanz-Zahlen sprechen noch nicht für einen Turnaround.
2017 ist ein Übergangsjahr. Umsatzmäßig bewegen wir uns ungefähr auf Vorjahresniveau. Profitables, vernünftiges Wachstum ist langfristig jedoch mein erklärtes Ziel. Wir sind nicht angetreten, um kurzfristig Marktanteile um jeden Preis nach oben zu pushen.

Hat der Mutterkonzern, die Conzzeta Holding, Geduld?
Unsere Mutter unterstützt uns sehr. Wir werden die Zeit, die wir für die Transformation benötigen, bekommen. Ich verspüre keinen Druck.

Warum Rolf Schmid kein Mammut-Berater ist

Den Ihr langjähriger Vorgänger am Ende, als die Conzzeta mit seinen Zahlen nicht mehr zufrieden war, sehr wohl gespürt hat. Rolf Schmid hat in seinem Abschieds-Interview bei ISPO.com angeboten, Ihnen als Berater zur Verfügung zu stehen. Haben Sie darauf zurückgegriffen? 
Ich treffe Rolf Schmid von Zeit zu Zeit. Er ist ein interessanter Mensch und wir tauschen uns aus. Aber der Vorgänger als Berater, das geht nicht. Eine Organisation braucht Klarheit: Wen will man, was will man.

Wie groß waren für Sie die Fußstapfen Ihres Vorgängers? Immerhin hat Rolf Schmid mehr als 20 Jahre Mammut geprägt, ein charismatischer Bergmensch mit hoher Reputation in der Outdoor-Welt.
Die Schweizer haben eine sehr gute Willkommenskultur. Ich bin positiv aufgenommen worden und fühle mich sehr wohl. Sicherlich wird sich der ein oder andere zu Beginn gefragt haben, was der Neue alles ändern wird…

Posten des Chief Creative Officer gab es bisher nirgends

Und das haben Sie ja auch schnell getan. Sie haben die zweite Hierarchie-Ebene neu gestaltet. Adrian Margelist kam als Chief Creative Officer und Matthias Hanny, den Sie von Bogner geholt haben, wurde Leiter B2C.
Wir haben im Bereich der B2C Kanäle, also E-Commerce und Retail, die Geschäftsführung neu aufgestellt, weil wir wissen, dass E-Com und Digitalisierung immer wichtiger wird und wir in dem Bereich Nachholbedarf haben.

Mit Matthias Hanny haben wir jemanden mit ausgewiesener digitaler Expertise an Bord. Eine echte Verstärkung also. Die neue Position von Adrian Margelist, den Chief Creative Officer, gibt es in dieser Branche bisher nicht. Er ist ein kreativer Kopf, steht für Innovationen, aber auch für unternehmerisches Denken.

Diese Art der Veränderung zeigt, wie wir Ziele setzen und führen. Ich sehe die Bestätigung unseres Handelns in den Mitarbeitern, wie sie diesen neuen Spirit mitgehen, wie sie mitziehen.

Wie ist der Spirit bei Mammut heute? 
Wir haben sehr an Fahrt aufgenommen, auch durch den Druck vom Markt bedingt. Ich spüre echten Drive.  

Beschreiben Sie doch mal Ihren Führungsstil, bitte.
Ich versuche maximal zu delegieren, maximal zu empowern. Den Leuten Kraft zu geben, ihre Entscheidungen durchzuziehen. Ich setze sehr auf Speed und Eigeninitiative.

Drei Kernkompetenzen sind mir bei den Mitarbeitern wichtig. Erstens: Unternehmertum. Ich bin selber sehr unternehmerisch. Zweitens: Innovation, natürlich für unsere Produkte aber auch bezüglich 'Wie innoviere ich mich selbst? Wie neugierig bin ich?'

Und das Dritte ist: deliver to promise. Es ist mir wichtig, dass wir halten, was wir versprechen. Das bedeutet für mich auch, eine klare Verbindlichkeit in ein Unternehmen zu bringen. 

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Ein Motto von Oliver Pabst: „Wir fehlern uns nach vorne“

Das klingt extrem straight – und für viele langjährige Mammut-Mitarbeiter womöglich nach einem Paradigmenwechsel.
Das Bestreben, diese Kernkompetenz zu etablieren, ist gepaart mit dem Wunsch, alle Mitarbeiter bei unserem Wandel mitzunehmen. Ich möchte, dass alle Freude haben. Wichtig ist, dass man auch Fehler zugesteht.

Ich habe neulich etwas gehört, was ich auch bei uns etablieren mag: Wir „fehlern“ uns nach vorne. In einer Welt, die so dynamisch ist, so schnellen Wandel mit sich bringt, müssen wir Fehler nicht nur eingestehen, sondern sogar forcieren. Wichtig ist, denselben Fehler nicht zweimal zu machen.

Abschließend, Herr Pabst, wenn wir uns im Januar auf der ISPO MUNICH wieder treffen: Wo wollen Sie da stehen?
Sehr gute Frage. Wir haben einen Plan bis 2020. Ich würde gerne im nächsten Jahr sagen können, dass wir die Ziele auf der Roadmap erreicht und sogar ein Stück weit übererfüllt haben.

Deliver to promise heißt auch, mit positiven Nachrichten zu überraschen. Und ich möchte, dass unser Team, noch mehr Energie und noch mehr Speed aufnimmt.

Lesen Sie hier Teil 1 des Interviews mit Mammut CEO Oliver Pabst: Unsere Marke braucht noch mehr Premium-Charakter ≤≤≤

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